硅谷一直在努力衡量员工的效率。那么马斯克及其政府效率部门又如何期望解决联邦政府的问题呢？
（二月）周六下午，埃隆·马斯克在X上发帖称：“所有联邦雇员很快将收到一封电子邮件，要求了解他们上周完成了哪些工作。”他还表示，不遵守这一要求将被解雇。几个小时后，一封主题为“你上周做了什么？”的电子邮件出现在数百万联邦雇员的收件箱中，邮件来自人事管理办公室。邮件开头写道：“请回复此邮件，列举上周完成的约5项工作内容，并抄送你的经理。”这项任务的截止时间是周一晚上11点59分，东部时间。在马斯克于2022年接管推特之前，他曾向当时的公司首席执行官帕拉格·阿格拉瓦尔（Parag Agrawal）发送过同样的问题。不久之后，阿格拉瓦尔被解雇了。当时看来，整个联邦政府似乎都将受到类似的严格审查。但随后，这一计划开始分崩离析。
就在当天晚上晚些时候，马斯克在X上发布了一系列退缩的帖子，澄清了人事管理办公室的要求。“及格标准实际上就是‘你能发送一封内容说得过去的电子邮件吗？’”他在晚上10点36分写道。“说清楚一点，这里的门槛很低，”他在10分钟后补充道。“一封内容说得过去的要点电子邮件是可以接受的！”第二天早上，他暗示，也许这封邮件要求的真正目的其实只是揭露欺诈行为：“我们相信有人使用不存在的人或已故者身份来领取薪水。”
与此同时，多位特朗普任命的机构和部门负责人开始公开建议他们的员工忽略这一要求。“联邦调查局通过局长办公室负责我们所有的审查程序，”新上任的联邦调查局局长卡什·帕特尔（Kash Patel）在给员工的电子邮件中写道。“目前，请暂停任何回复。”新任国家情报总监图尔西·加巴德（Tulsi Gabbard）也向她的下属发出了类似的指令，理由是“我们工作的固有敏感性和机密性”。到周一早上，包括国务院、国防部和国土安全部在内的许多机构的员工也被告知在进一步指导之前不要回复。当天下午晚些时候，人事管理办公室宣布回复这封邮件是自愿的。
在马斯克看来，围绕这一仓促命令的混乱并不重要。正如他政府效率部门近期许多举措一样，重要的是它所传递出的信号：马斯克希望被视为一位生产力的普罗米修斯，将硅谷那种快速行动、打破常规的效率带到联邦政府那缓慢的运作中。如果这些努力失败，那只是进一步证明了他所对抗的官僚体系根深蒂固。
然而，这种英雄主义神话的问题在于，它是基于一个错误的前提。马斯克希望让世界相信，灵活的科技行业已经掌握了知识工作者生产力的秘诀。但如果真是这样，为什么在马斯克接管后，推特很快陷入了混乱？他先是引入又取消了多项员工评估方案，随后毫无进一步解释地突然解雇了一半员工。事实证明，周六那封关于人事管理办公室的电子邮件所提出的核心问题——员工们究竟在做什么？——自硅谷早期以来就一直在困扰着它自己。
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在二十世纪四十年代，一位年轻的学者彼得·德鲁克（Peter Drucker）受邀研究当时全球最大公司通用汽车的运营情况。对德鲁克来说，时机恰到好处，因为通用汽车正面临一个生产力挑战。公司知道如何管理其汽车工厂。按照亨利·福特在本世纪早些时候完善的方法，它将汽车制造过程分解为小步骤——比如安装方向盘或在磁电机上缠绕电线——然后分配给流水线工人。在这种情况下，生产力很容易管理：衡量个人完成其明确定义任务的速度。
然而，管理通用汽车的办公室则更具挑战性。通用汽车不断扩大的行政机构中，新出现的办公桌前的工作人员们正忙于应对复杂多变的项目组合以及快速变化的需求。没有一种单一的最佳方式可以指导他们进行日常工作，也没有像不断堆积的方向盘或磁电机那样可以用来衡量他们生产力的指标。
在这场动荡中，通用汽车公司备受赞誉的首席执行官小艾尔弗雷德·P·斯隆（Alfred P. Sloan, Jr）开始阐述一种全新的办公室管理方式：注重结果而非执行过程。德鲁克回忆说，斯隆解释道，在这种新环境中，成功的管理者“必须绝对宽容，不要关注一个人如何完成工作”。相反，更好的做法是提供明确的目标，然后在稍后检查这些目标是否达成。德鲁克吸收了这些观点，并最终在他的具有影响力的1954年著作《管理的实践》（The Practice of Management）中进一步阐述了这些观点，提出了一种他称之为“目标管理”（MBO）的策略。
当北加利福尼亚的新兴数字技术行业开始蓬勃发展时，其管理者同意了德鲁克的观点。1957年，惠普公司引入了一系列公司改革措施，这些措施后来被称为惠普之道（H-P Way），其灵感来源于德鲁克的思想。比尔·惠普（Bill Hewlett）在回顾这一时期时写道：“随着公司的发展，我们意识到必须建立新的管理层级，于是我们开始应用我们自己的目标管理理念。”20世纪70年代初，英特尔公司也接受了这一理念，当时英特尔的一位创始领导者安迪·格鲁夫（Andy Grove）开始大力推行他自己的目标管理版本，即OKR（目标与关键成果）。他抱怨自己以前的雇主仙童半导体公司过于重视专业知识，导致缺乏“成就导向”。
1975年，哈佛商学院学生约翰·杜尔（John Doerr）前往英特尔进行暑期实习。在那里，他参加了一堂由格鲁夫讲授的研讨会，格鲁夫在会上高度赞扬了OKR的重要性。杜尔回忆说：“格鲁夫称其为一个‘非常、非常简单’的系统，他知道‘简单’对于工程师群体来说是极具吸引力的。”五年后，杜尔加入风险投资公司凯鹏华盈（Kleiner Perkins）后，他开始在硅谷广泛传播OKR理念。在他的2018年著作《这就是OKR》（Measure What Matters）中，杜尔写道，OKR始于确定一个“目标”，这与德鲁克的原始理念一致，即明确“要实现什么”。随后必须跟上几个关键成果，这些成果用于“衡量和监控我们如何实现目标”。这些成果应该是具体且有时间限制的，并且其完成情况应该是可衡量的。（正是这些关键成果的加入，使得格鲁夫的OKR与德鲁克的目标管理有所区别。）杜尔举了一个例子，这个例子来自格鲁夫最初讲授的研讨会，目标是在微型计算机组件市场占据一个新领域，其中一个关键成果是为一个组件设计出十个新方案。目标是雄心勃勃但模糊的，关键成果则是具体且管理者可以跟踪的。在OKR的世界里，“你上周做了什么？”这个问题并非随意的寒暄，而是对特定里程碑的可衡量更新的请求。
据他自己的说法，多尔（Doerr）将OKR（目标与关键成果法）引入了超过五十余家公司，其中最著名的就是谷歌。1999年，在投资了这家年轻的互联网搜索引擎初创公司1180万美元，换取其12%的股份后不久，多尔向谷歌的一小群员工（包括联合创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林以及未来的首席执行官埃里克·施密特）做了一场关于OKR的PowerPoint演示。他们在使用OKR时变得“顽强、坚持，甚至有些对抗性”。随着谷歌在科技初创公司领域一飞冲天，OKR在硅谷成为了一种必备工具。如今，许多（如果不是大多数的话）大型公司都在一定程度上接纳了OKR，包括微软、亚马逊、奈飞和优步。
换句话说，OKR已经成为硅谷在衡量员工生产力问题上最接近官方答案的一种方式。从理论上讲，这种以目标为导向的管理方法是很有道理的。然而，在实践中，它并没有被证明是其支持者最初所希望的灵丹妙药。
一家大型科技公司的产品经理最近告诉我，OKR很容易被操纵。“想象一下，一名工程师被分配了推出一款新产品的任务，”他说，“他们可能会发布一个未完成的项目，并随意地宣称任务完成，因为这满足了他们的第一个关键成果，然后把剩下的时间花在修复自己制造的漏洞上——包括一些他们可能故意制造的漏洞——因为这满足了他们的第二个关键成果。”当进行绩效评估时，工程师就可以吹嘘自己在各个里程碑上取得的“进展”了。“通过这种方式，会有相当多的操纵行为。”他总结道。
在网上很容易找到类似的抱怨。去年，一个名为“你对OKR的体验如何”（What’s your experience with OKR’s）的Reddit帖子中，一位评论者表示：“我们公司强制使用它，但实际上似乎没有人真正使用。”另一位评论者承认，他们公司的许多员工会将他们原本就在做的工作事后标记为虚构的OKR的关键成果：“他们本来就打算做这些事，但现在需要将其标记为OKR。”还有人给出了一个更直白的结论：“我从未见过它们被很好地执行。”
像这样的问题并非源于德鲁克最初概念中易于修正的缺陷，而是反映出一个更深层的现实：衡量知识工作者的生产力是一个极为棘手的问题。这类工作本身就模糊不清，其任务和项目组合不断变化，且处理方式因人而异。这种自由并非坏事。它促进了创造力和一种灵活性，使得工作不像流水线工业劳动那样令人疲惫不堪，而且如果运用得当，它还能带来惊人的突破，比如英特尔的微处理器或谷歌的搜索算法。然而，当知识型组织规模过大，无法再围绕单一领导者的动力和愿景开展工作时，这种自由使得有效管理成为一个艰巨的任务。即使是德鲁克也逐渐意识到，他对目标管理（M.B.O.）解决这些问题的潜力可能过于乐观。他在1999年发表的一篇论文中写道，这篇论文发表于他提出该理论四十多年后，“关于知识工作者生产力的研究才刚刚开始。”（work on the productivity of the knowledge worker has barely begun）
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所有这些又让我们回到了马斯克让数百万联邦雇员报告他们在前一周所取得的成就这一表演式举动。马斯克希望他的粉丝和追随者相信，这个问题应该很容易回答，而且他正在将常识性的生产力重新引入固执的公共部门。但现实是，即使是在马斯克最初发家的尖端科技领域，这个简单的问题也引发了无数的麻烦，包括对马斯克本人也是如此。当他收购推特时，他用一个更非正式的体系取代了其更正式的OKR框架，通过这个体系，他可以专横且不可预测地随时要求提供进展的证据，比如他要求所有工程师“打印出过去30天你所编写的50页代码。”但据《The Verge》的报道，他很快失去了对评估个别员工的兴趣，取消了威胁要进行的代码审查。他很快开始发布更反复无常的声明，威胁要解雇任何错过截止日期的人，并要求经理对员工进行排名。工程师们不得不通过关注马斯克的推特来了解产品计划的变化。马斯克在推特上的行为或许极端，但更普遍的是，经过七十多年的努力，硅谷一些最知名的企业仍在努力弄清楚如何最好地衡量员工的生产力。这是一个值得深入研究的重大问题。但如果斯隆、德鲁克、惠普、格鲁夫和多尔都无法完全解决它，那么一封只有三十七个字的电子邮件就更不可能奏效了。
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